Le network management est en fait une solution synthétisant l'ensemble des principes permettant de gérer de façon optimale les relations qui lient une entreprise à son réseau de partenaires. Il a pour objectif d'éradiquer les risques de non-performance au sein du réseau de partenaires. Les entreprises vont repenser le périmètre de leur chaîne de valeur, afin d'impulser une logique volontariste de partenariats. Celle-ci leur permettra de focaliser leurs efforts sur leur cœur de métier - réelle source de différenciation face à leurs concurrents, et de création de valeur pour leurs clients et leurs actionnaires - et ainsi de déléguer les autres maillons de la chaîne à des entreprises partenaires expertes de ces activités.

Le network management s'appuie sur quatre piliers. Le premier, c'est la vision partagée. L'entreprise qui veut intégrer le concept de network management doit-être prête à communiquer auprès de ses partenaires sur sa vision du métier et de son évolution. L'évolution vers une logique de network management générera des impacts forts au sein des entreprises du réseau de partenaires; et cela à tous les niveaux (clients, personnel, actionnaires, processus, structure, produits, services, technologie et culture). La conduite du changement devra être initiée de façon concertée au sein du réseau afin d'anticiper les freins stratégiques potentiels, opérationnels, humains et financiers. C'est à partir de cette vision partagée, dessinant à grand trait l'avenir, que les partenaires pourront se transformer et convaincre leur environnement du bien-fondé de leur démarche.

Second pilier: la chaîne de valeur virtuelle. La chaîne de valeur de l'entreprise classique est une chaîne intégrant physiquement au sein d'une même entité l'ensemble de ses activités. La chaîne de valeur répondant aux principes du network management est virtuellement intégrée. Cette dernière est permise par les nouvelles technologies qui assurent l'automatisation et la transparence des transactions au sein du réseau. La configuration de la chaîne de valeur est dynamique, afin de proposer l'organisation virtuelle satisfaisant de manière optimale un besoin donné à un instant t. Cette chaîne de valeur sera focalisée sur le client final, seul juge de la qualité de la prestation globale.

Troisièmement, la "communalité" des compétences. L'implication des hommes est primordiale afin de démultiplier les compétences au sein de la chaîne de valeur virtuelle. Le sujet est crucial: des membres du personnel d'un partenaire pourront représenter indirectement l'entreprise, qui a noué ces liens, auprès de ses clients finaux. Une réflexion devra être menée afin d'adapter la gestion des ressources humaines au network management (critères homogènes et synergies opérationnelles pour le processus de recrutement, modules de formation communs, évaluations basées sur le principe du 360°. Feed-back, création de carrières entre partenaires, instauration d'une communication propice à la création d'une culture commune, etc.

Enfin, dernier pilier, les technologies de l'information. La technologie net, associée aux outils décisionnels et aux progiciels de gestion, fluidifie la gestion de l'information au sein du réseau de partenaires. Les apports de ces technologies vont permettre de transformer des partenariats souvent fragiles et peu réactifs en de réelles machines à créer de la valeur : instantanéité et accès direct à l'information, automatisation des déclenchements des prestations et des facturations, consolidation et historisation de l'information, communautés d'échange… Une nouvelle question va en définitive se poser aux entreprises: "Comment se positionner au sein du réseau ? Au centre." Le centre est le moteur qui va déterminer le cadre structurant du réseau et qui fera le choix des partenaires et des conditions associées. Celui-ci dispose de la maîtrise de l'architecture du réseau.

Le centre définit avec les partenaires sélectionnés les procédures, modes de gestion et niveaux de performances cibles. Le partenaire rejoint ensuite la communauté et intègre son système de gestion au réseau technologique. Le pouvoir de négociation n'est plus entre les mains des distributeurs, des producteurs ou des marketers, mais entre celles des entreprises qui se seront positionnées au centre d'un réseau puissant, durable, proposant une offre différenciée et créatrice de valeur pour ses clients, son personnel et ses actionnaires.

Les entreprises vont devoir engager enfin une autre réflexion: "Quelles sont les activités à conserver au sein de l'entreprise ? Quelles sont celles qu'il est préférable de déléguer au sein du réseau ? Et , enfin, quelles sont celles que l'ont peut à présent ajouter à son offre par l'entreprise de ses partenaires ?" En d'autres termes, Danone doit-il continuer à produire des yaourts ? Sodexho doit-il proposer d'assurer la gestion de la paye à ses clients ?