Lic. Yadira Nieves Lahaba
Lic. Gloria Ponjuan Dante
CUBA

INTRODUCCION

 Aplicar las nuevas técnicas de gerencia en unidades de información puede favorecer un mayor nivel de cumplimiento por parte de estas.

 La calidad se ha convertido en un elemento esencial de la gestión contemporánea. Esta ha evolucionado en su enfoque y ha sido más explícita en la medida que el mundo se ha desarrollado, pasando por control de calidad que se detiene a separar las unidades buenas de las malas, aseguramiento de la calidad que actua sobre las causas y no sobre las consecuencias hasta llegar a la Gestión de la Calidad Total que centra su atención hacia los procesos y las personas.

 Según Bernillón (1): Calidad Total es un conjunto de principios de métodos, una estrategia global, intentando movilizar toda la organización para obtener una mayor satisfacción del cliente a menor costo.

 Según Kaoru Ishikawa (2): Es el resultado final de los procesos productivos del personal obrero y ejecutivo de la planeación lo cual implica que el control de costos, productividad y calidad forman parte de un mismo todo.

 La Gestión de la Calidad Total como nueva filosofía gerencial incluye varios componentes que actuando en conjunto intentan atenuar la diferencia que hay entre lo que ofrece la organización y lo que espera el usuario. Los componentes de esta filosofía son:

1. El liderazgo.

2. El enfoque hacia los empleados.

3. El compromiso de los empleados

4. El reconocimiento y la recompensa

5. El adiestramiento.

6. El enfoque hacia el usuario-cliente.

7. La planificación estratégica.

8. La transición o el cambio.

9. La gestión de proceso.

10. El Benchmarking.

11. El diseño de producto/servicio.

12. La recolección de datos y sus análisis.

13. La gestión.

14. Los contactos con los usuarios clientes

15. La calidad de los suministros.

16. La responsabilidad corporativa.

17. La evaluación del sistema.

 Para lograr su objetivo la gestión de la calidad total relaciona, por solo citar algunos, la participación de todas las personas, su capacitación y adiestramiento como proceso esencial para lograr inculcar una cultura de calidad. La búsqueda por la calidad es un proceso incesante expresado en la mejora continua de todos los procesos del sistema donde prever los fallos definiría los ejes de la calidad. Es en este momento donde en la alta dirección juega un papel fundamental el liderazgo que es la clave para unir a todos los niveles de una organización y crearles una meta de calidad apoyándose en las herramientas estadísticas para estudiar los procesos y conocer las variables que lo afectan.

 Hace falta un salto cualitativamente superior en la manera de pensar para entender que en este enfoque la calidad no es impuesta sino personal, que calidad esta lejos de las normas y más cerca de las iniciativas, que calidad es un trabajo en equipo, que es el resultado de esfuerzos inteligentes y concentrados de toda un organización.

 Tom Peters expresa (3): La proporción del cambio se ha acelerado hasta el punto que la única solución es una revolución administrativa.

 Calidad Total es en esencia una forma de administrar a una organización ya no mediante la explotación de los recursos físicos sino mediante la explotación del intelecto humano principalmente.

 Como sugiere Drucker (4): "El foco del nuevo modelo de gestión no es cuanto estamos haciendo sino todo lo bien que estamos atendiendo las necesidades de nuestros clientes, la satisfacción de los clientes determima el éxito financiero".

 Conociendo esto y teniendo como premisa que el enfoque gerencial en la mayoría de nuestras unidades de información se basan más en las entradas que en las salidas, nos propusimos detectar en que medida un conjunto de entidades vinculadas al sector de información utilizan o no los nuevos modelos de gestión.

MATERIAL Y METODO

 Se hizo necesario revisar una amplia literatura, delimitando sus aspectos principales y su alcance como técnica gerencial.

 Se hizo una selección de los componentes a medir partiendo del criterio que no se pretendía hacer un diagnóstico integral de las instituciones. La selección partió también de aquellos que más criterio de valoración nos aportarían.

 Se seleccionaron aleatoriamente trece organizaciones sin importar su tamaño, ni su nivel de desarrollo, sus resultados, lugar y trayectoria dentro del sistema de información. Solo sobre la base de que fuera representativa de diferentes instituciones de información y de diferentes sectores.

 Las técnicas seleccionadas se distribuyeron de la siguiente forma:

× Encuestas para usuarios, trabajadores y dirigentes identificándolo con los niveles U, T, D, respectivamente.
× Entrevistas para los trabajadores y dirigentes con el fin de corroborar, aclarar y ampliar los indicadores de los componentes medidos en las encuestas.
× Posteriormente se determinó que la investigación debía comenzar con una observación de la institución, luego se aplicarían las encuestas y entrevistas combinándolo con el análisis de documentos cuando así lo requiriera.

 En total se estudio a una población de 61 usuarios, 36 trabajadores y 20 dirigentes escogidos todos aleatoriamente en el momento de aplicar la investigación.

PRINCIPALES RESULTADOS

Enfoque al usuario cliente (tabla No. 1 Indicadores 1, 2, 3)

 Se aprecian por cientos elevados en cuanto a lo que trabajadores y dirigentes consideran como conocmmiento de la satisfacción del usuario, sin embargo, los indicadores que pueden corroborar este nivel de conocimiento evidencian que algunas técnicas aparentemente no se aplican en todas las unidades de información seleccionadas a un nivel que asegure una mayor efectividad del estudio de la satisfacción real del usuario al contrastar la imagen de la organización con el ángulo de los clientes.

Diseño de productos/servicios (tabla No. 1 Indicadores 4, 5, 6)

 Tanto trabajadores como dirigentes de las unidades de información seleccionadas muestran una tendencia a enfocar el diseño del servicio a partir de los requerimientos de los usuarios, sin embargo, los elementos que pudieran sostener esto, no manifiestan correspondencia lo que aparentemente indica que tal tendencia no incide en los resultados que se presentan.

 Hay un por ciento elevado de usuarios que sienten que las organizaciones no hacen por ellos todo lo que necesitan.

 Hay una no correspondencia entre lo que dicen realizar las organizaciones, lo que aparentan dar, y lo que perciben los usuarios.

Enfoque al empleado (tabla No 1. Indicador 7)

 Se trasluce una pobre atención, por parte de las organizaciones de información seleccionadas hacia los trabajadores y la apreciación de estos que indica un bajo nivel de potenciación (empowerment).

Compromiso de los empleados (tabla No 1. Indicadores 8, 9)

 Los dirigentes de las unidades de información seleccionadas expresan conocer claramente como obtener el compromiso de sus trabajadores con la actividad que realizan pero aparentemente en estas no se aplica toda la involucracion, comprometimiento y delegación en los trabajadores que los dirigentes expresan.

Liderazgo (tabla No 1, Indicadores 8, 9, 10)

 En las organizaciones analizadas los dirigentes dan una imagen de aproximación al liderazgo sim embargo, los trabajadores no sienten totalmente que sus opiniones son atendidas, no ven al jefe totalmente como guía y líder de la actividad.

Planificación estratégica (tabla No 1 Indicador 11)

 En las organizaciones de información seleccionadas la planificación estratégica no se explota en toda su capacidad, no se utilizan algunos de sus principios fundamentales por lo menos con el alcance que se requiere.

Cambio (tabla No 1. Indicador 12)

 Hay un por ciento menor de dirigentes de las unidades de información seleccionadas dispuestos a un cambio, en contraposición con la disposición de los trabajadores. La visión de cambio se torna un tanto vaga.

Recolección de datos y su análisis (tabla No 1. Indicador 13)

 En la mayoría de las organizaciones de información seleccionadas llevan registros estadísticos acerca de diferentes actividades, aunque no se hace un uso de estos datos para la toma de decisiones. No es un aspecto en el cual los dirigentes se apoyan, no se toma como una herramienta de ayuda. Los indicadores tomados de los trabajadores son un tanto más alentadores.

Benchmarking (tabla No 1. Indicador 14)

 Esta técnica no ha sido implementada oficialmente en ninguna institución de información seleccionada aunque existe conocimiento de esta.

Gestión de proceso (tabla No 1. Indicador 15)

 Esta técnica es poco utilizada en las instituciones de información seleccionadas a pesar de conocer en aceptable medida sus ventajas.

Estímulo y reconocimiento (tabla No 1. Indicador 16)

 En las organizaciones de información seleccionadas no se utilizan ampliamente el estímulo y reconocimiento y por ende la satisfacción al respecto. Además de ser poco utilizado su mala aplicación puede provocar un descontento en las organizaciones.

Adiestramiento (tabla No. 1 Indicador 17)

 La totalidad de los dirigentes facilitan el adiestramiento pero no lo explotan con el nivel que justifique esta utilización como inversión para la organización.

CONCLUSIONES

1. El liderazgo no se hace potente, los dirigentes en su mayoría no son líderes sino directivos.

2. En la mayoría de las organizaciones de información no se aplica una política de estímulos.

3. Existe un sentimiento entusiasta entre los trabajadores hacia el cambio y la mejora.

4. En la mayoría las organizaciones de información los puntos de vista de dirigentes y trabajadores acerca de estos elementos son diferentes.

5. En las organizaciones de información analizadas no se utilizan en gran medida la recolección de datos para la toma de decisiones.

6. No se utiliza en la mayoría de las organizaciones la planeación estratégica cono instrumento eficaz para la identificación de estrategias.

7. El diseño de servicios no se efectua en la mayoría de las organizaciones de información a partir de estudios previos.

8. El trabajo que las organizaciones hacen en función de los usuarios, no se transmite, la mayoría de los usuarios no lo perciben.
9. Existe un conocimiento cultural, pero no un entendimiento ni una aplicación de los nuevos conceptos de la gestión de información.

RECOMENDACIONES

1. Hacer llegar a las instituciones encuestadas sus resultados particulares.

2. Sugerir al IDICT como órgano principal del Sistema de Información la aplicación de un plan de acción para elevar la efectividad de las instituciones de información a partir de estos resultados y otros estudios complementarios.

3. Valorar las dificultades presentes, que se derivan principalmente de una ineficiente dirección de las unidades y de una carencia de liderazgo en las mismas.

4. Extender el conocimiento de estas técnicas gerenciales a una mayor cantidad de profesionales y principalmente a los jefes de unidades de información.

BIBLIOGRAFIA

1. Bernillón A. Implantar y gestionar la calidad total / A Bernillón.--París: Ediciones Gestión 2000 S.A., 1993.--p.15.

2. Acle Tomasini Alfredo. Planeación estratégica y control de la calidad, un caso real hecho en México. Alfredo Acle Tomasini. --México: Grijalbo, 1990.--p.136.

3. Berry, Leonard. Calidad de servicio: una ventaja estratégica para instituciones financieras / Leonard Berry [et.al]. --Madrid: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1989.--p.82

4. George, Stephen. Total quality management. Strategies and techniques prow at today's most successful companies / Stephen George and A. Weimerskirch.-- New York: Wiley, 1994.--286p.
 TABLA No. 1

IndicadoresNiveles T D U
1. Dominan y aplican los criterios de satisfacción al usuario 41.67% 100.00%
2. Realizan estudio de necesidades 41.67 40.00%
3. Asiste porque lo toman en cuenta   4.92%
4. Aplican en el diseño los requerimientos de los usuarios 66.67% 90.00%
5. Encuestan a usuarios 41.67 60.00%
6. Sienten una diferencia enorme entre lo que esperan y lo que reciben   62.30%
7. Siente que no es tomado en cuenta por la organización 33.33%
8. Delegan en sus subordinados  100.00%
9. Tiene facultades para decidir 50.00%
10. Es ventajoso centralizar la toma de decisiones  75.00%
11. Incluyen datos del cliente en la planificación 27.78% 30.00%
12. Dispuestos a un cambio en el estilo de trabajo y dirección 94.44% 35.00%
13. La recolección de datos es necesaria para la toma de decisiones 75% 55%
14. Aplican y dominan el Benchmarking 0.00% 15.00%
15. Es ventajoso rediseñar los procesos 50.00% 80.00%
16. Estudio de las necesidades y satisfacción con el estímulo y reconocimiento 0.00% 0.00%
17. Estudio de las necesidades de adiestramiento 27.78% 25.00%