CAPITULO 2. LOGÍSTICA DE ABASTECIMIENTO.

Problemática de la logística de abastecimiento en emergencias:

Los sistemas de logística para manejo de emergencias generalmente son implementados in situ inmediatamente después de una situación de emergencia en la mayoría de los casos. Algunas entidades humanitarias ya tiene sistemas de manejo logístico (redes de transporte y bodegas ubicadas estratégicamente) antes de que se presenten las situaciones de emergencia, lo que permite fácilmente su implementación.

Dentro de estos sistemas logísticos, el abastecimiento de ayudas humanitarias se da por las siguientes vías:

• Donaciones nacionales e internacionales por parte del sector público y privado.
• Acuerdos locales previos con algunos proveedores de elementos de ayudas humanitarias.

En el primer caso, el abastecimiento en emergencias presenta claras diferencias con respecto al abastecimiento empresarial debido a que:

• No se conoce ni la cantidad ni la calidad de los elementos donados. (Por ejemplo: medicamentos vencidos)
• No se conoce su precedencia, ni el historial de los elementos. (Por ejemplo: alimentos).
• Los elementos donados presentan diversos tipos de empaques y tamaños, así se trate del mismo elemento. (Por ejemplo: leche en caja, leche en tarro, leche en bolsa)
• Elementos de la misma naturaleza pueden proceder de diferentes países, con etiquetas escritas en diversos idiomas. (Por ejemplo: sopa enlatada procedente de Corea).
• Pueden llegar elementos que requieran almacenamiento especial no disponible en el momento (Por ejemplo: químicos para plantas de agua potable).
• Pueden llegar elementos que requieran de personal especializado para su operación no disponibles en el momento. (Por ejemplo: planta telefónica portátil de 1000 líneas).
• Elementos no requeridos que ocupan mucho espacio. (Por ejemplo: Transformador de 13.5 Kw).
• Elementos nuevos, necesarios pero incompletos. (Por ejemplo: Zapatos tenis nuevos, pero todos del pie izquierdo).
• Elementos necesarios obsoletos. (Por ejemplo: Computadores 286).
• Elementos necesarios pero con problemas de legalización. (Por ejemplo: container de 15 toneladas procedente del extranjero lleno de papel higiénico sin legalizar por aduana).

Debido a esa diversidad de elementos, el bodegaje tiene que adaptarse constantemente a lo que se recibe, como un ser vivo que esta cambiando su forma, inclusive superando su capacidad de almacenamiento y procesamiento de elementos donados.

La Fundación FUNDESUMA a través de su Software SUMA ha contribuido enormemente en el manejo coordinado de abastecimientos en emergencias en Latinoamérica y en otras partes del mundo. Consientes de las debilidades en los esquemas de donación, han logrado desarrollar una herramienta muy eficiente de fácil instalación y entendimiento por parte de las entidades involucradas, facilitando con ello también los procesos de distribución. Sin embargo, pese a estos aportes tan significativos, el problema central radica en que no existe una cultura clara de donación, dificultando la adaptación de los espacios asignados como bodegas para el manejo de estos abastecimientos.¹

Cuando existen acuerdos previos con proveedores, se tiene una información muy clara sobre los siguientes aspectos, lo que facilita el manejo de los espacios de almacenamiento y el control de los abastecimientos:

· Tipo, cantidad y tamaño de los elementos.

· Procedencia de los elementos y su duración (Fechas de vencimiento).

Estos previos acuerdos permiten solicitar solamente las cantidades necesarias, evitando desperdicios y optimizando considerablemente los espacios utilizados para almacenamiento.

El enfoque Justo a Tiempo como propuesta para manejo logístico de emergencias.¹¹

El enfoque “Justo a Tiempo” surge en Europa y Estados Unidos a principios de los años ochenta, recogiendo las ideas del sistema que se había ido configurando en la industria japonesa desde la Segunda Guerra Mundial.

Se ha escrito mucho desde entonces sobre este enfoque, pero quizá la caracterización más ampliamente reconocida es el planteamiento de unos objetivos ideales que algunos autores han denominado los Ceros Olímpicos, que son:

· Cero Stock en la cadena logística.

· Cero Defectos. Los defectos causan exceso de costes e irregularidades que acaban traduciéndose en Stock.

· Cero Averías: Las averías interrumpen el flujo de materiales y causan irregularidades.

· Cero Plazos: Solo así se puede llegar a dar el servicio adecuado a los afectados sin incrementar el Stock.

· Cero Papel: Significa que la exactitud y la rapidez de la transmisión de la información es la base imprescindible para lograr otros objetivos.

Dentro del objetivo de “perfección” que consiste en conseguir mejoras que nos orienten hacia la consecución de los Ceros Olímpicos, el Cero Stock representa un papel central puesto que representa la medida en la que otros objetivos (más instrumentales) se han ido logrando.

Lo cierto es que en el intento de introducir mejoras que permitan reducir el Stock del proceso logístico, poco a poco se ha descubierto la necesidad de introducir nuevos objetivos que complementen los anteriores. Cabe destacar por su importancia los siguientes:

· Cero accidentes de trabajo: Lo mismo que las averías de máquinas interrumpen el flujo de materiales, también lo hacen los accidentes, por lo que es preciso tomar medidas preventivas para evitar tales accidentes.

· Cero desprecio por las capacidades del personal: Este objetivo indica que es necesario involucrar al personal en los procesos de mejora. Si se quiere lograr un avance continuo y consistente es necesario, cuidar, potenciar y desarrollar las capacidades de todo el personal.

· Cero desperdicio de materiales: El desperdicio puede ser causa de errores y problemas que afectan a la institución negativamente, incluso después de que de ha entregado los elementos de asistencia humanitaria.

Una vez definidos los objetivos, el métodos para conseguirlos es el de luchar contra las causas de todas sus ineficiencias, que se resumen en las tres palabras japonesas siguientes^11,15:

· MURI: Excesos derivados de la falta de flexibilidad del sistema.

· MUDA: Irregularidades derivadas de los problemas y de los propios excesos.

· MURA: Despilfarros que causan aquellas actividades que no atañen valor.

La lucha contra estos “Demonios” de la gestión logística muestra grandes mejoras, ya que cada aspecto que se mejora tiene efectos positivos en otros.

En particular, el exceso de inventario y papeleo a través de toda la organización se debe a las irregularidades causadas por excesos inflexibles, mano de obra estática, y políticas y procedimientos organizativos excesivamente rígidos para enfrentarse a una exigencias del mercado humanitario que cada vez cambian con más frecuencia.

El despilfarro de recursos es consecuencia de los “excesos” cometidos (por ejemplo con la acumulación de stocks o con procesos y tecnologías mal utilizadas) y de los ineficaces procedimientos de ajuste a las necesidades de una realidad cambiante.

El sistema de aprovisionamiento humanitario no es ajeno al exceso de papeleo e inventario que se produce como consecuencia de las irregularidades a las que debe hacer frente. Estas irregularidades proceden, tanto de la actuación del usuario, como de la del proveedor¹⁵

La aplicación del enfoque “Justo a Tiempo” en aprovisionamientos humanitarios, participa de todos los cambios que se han producido en los ámbitos señalados y quizá los integra mejor que ningún otro enfoque planteado hasta ahora.

Las principales razones que recomiendan obtener primero la experiencia de la aplicación del enfoque “Justo a Tiempo JIT” internamente antes de intentar involucrar en el proceso a otras organizaciones, son las siguientes¹⁵:

· La formación de proveedores es una de las actividades esenciales para la aplicación del JIT externo y difícilmente se puede enseñar o transmitir algo que no se conoce.

· La planificación JIT ha de desencadenarse a partir de una anticipación de las necesidades del cliente final.

· La exigencia de entregas frecuentes y de una calidad garantizada, sólo puede ser útil en toda su extensión si el cliente ( comunidades afectadas ) está preparado para aprovechar estas ventajas.

· Los consumidores finales desencadenan el proceso.

Los objetivos del enfoque “Justo a Tiempo”, aplicado en aprovisionamientos humanitarios puede resumirse en los siguientes aspectos^{11, 15}:

· Entregar partes y componentes “Justo a Tiempo” al usuario, para fabricación o para montaje.

· Eliminar todo despilfarro en actividades que no añadan valor al producto en el proceso.

· Lograr que las transacciones se hagan con un mínimo de complejidad.

Para la consecución de estos objetivos es preciso obtener del proveedor¹⁵:

· Calidad asegurada: Para conseguirla es necesario poner el énfasis en la selección de un proveedor que disponga de una adecuada capacidad (en cuanto a tecnología y organización) y en desarrollar la relación apropiada que le permita desplegar sus capacidades en la dirección requerida.

· Entregas frecuentes: Para ello, es útil contar con proveedores cercanos, pero también es esencial establecer unas relaciones duraderas que les permitan poner a punto su sistema de producción y los procedimientos que faciliten los intercambios de materiales e información según la filosofía de “ Justo a Tiempo”.

· Plazos de entrega cortos. También aquí es útil la cercanía del proveedor, aunque, con las posibilidades actuales de la “logística exprés”, capaz de hacer entregas rápidas a largas distancias, lo esencial es que los proveedores dispongan de la flexibilidad suficiente para responder rápidamente a las demandas del mercado.

No obstante, el camino hacia el enfoque de “Justo a Tiempo” en aprovisionamientos puede provocar ciertos temores y recelos por parte de proveedores, que en algunas ocasiones vienen avalados por experiencias negativas, con aplicaciones realizadas por clientes que no habían entendido plenamente el significado de este enfoque, que es preciso superar. Estos temores pueden resumirse en:

· Ver traspasado el Stock de artículos de sus clientes, con sus costes y sus correspondientes riesgos de obsolescencia.

· Verse obligados a hacer un mayor esfuerzo en calidad o en realizar entregas frecuentes y rápidas, sin percibir por ello un aumento en el beneficio.

· Verse obligados a hacer modificaciones importantes en su tecnología y en su organización por las nuevas exigencias de sus clientes, sin obtener compromisos sobre aprovisionamientos futuros que disminuyan el riesgo de las nuevas inversiones.

· Verse obligados a conseguir un status de “proveedor preferente” a costa, únicamente, de efectuar reducciones significativas en el precio.